Гадание по костям конкурентов

Прослушать новость

Снежана Французова

Снежана Французова

Руководитель проектов Авторского центра Nota Bene

Кровожадная, но вдохновляющая новость — ваши конкуренты на грани разорения. Вы воодушевлены, прикидываете захваченные доли рынка, количество нулей в выручке перестает иметь значение. Но вот проходит первая эйфория, и наступает осознание того, что с этой информацией нужно что-то делать. Мы так долго гонялись за конкурентными базами клиентов и менеджерами по продажам, что упростившаяся ситуация «да забирай бесплатно» загоняет в ступор. Чтобы не потеряться в дебрях активов, попробуем разложить тающий бизнес конкурента по векторам, чтобы понять, чем мы можем воспользоваться.

Для анализа можно использовать любую удобную для вас систему, способную адекватно разложить бизнес «по костям». Одним из самых известных инструментов стратегического планирования считается сбалансированная система показателей, векторы которой и можно взять за основу в конкурентном анализе, несмотря на то, что создана она была вовсе не для этого. Четыре вектора, по которым мы можем рассмотреть компанию конкурента: персонал, бизнес-процессы, клиентский пул/маркетинг, финансы.

Персонал лежит в основе успешности и конкурентоспособности компании. Если в былое время вы действительно конкурировали, то наверняка знаете всех успешных «продажников» и иной персонал, который мог бы улучшить ситуацию в вашей компании. Стоит ли проводить переговоры до официального признания компании-конкурента банкротом, этично ли это? Почему нет, ведь поле бизнеса то же поле битвы. Вы либо переманиваете к себе талантливых и удачливых бойцов, либо миролюбиво наблюдаете, как их переманивают другие. Переговоры можно начинать сразу, как только появились слухи о предстоящем банкротстве: нет дыма без огня. Мысли о том, что вербовкой вы еще больше усугубите положение компании-конкурента, безусловно, гуманны, но неэффективны. Кроме хантинга непосредственно сотрудников, можно воспользоваться и другими ресурсами, например, тренерским составом или уникальной методикой обучения, если вы уверены, что ее удастся «приземлить» на своей территории.

Бизнес-процессы. Перетащить к себе кальку бизнес-процессов конкурента не только невозможно, но еще и опасно и вредно. Однажды Harvard Business Review опубликовал статью о копировании бизнесов (ссылка): начиная от идей, заканчивая технологическими цепочками. Описанный залог успеха только один — копировать нужно с предельной точностью, то есть буквально создать у себя в компании клон повторяемого бизнеса. С небольшими усилиями и такие фокусы возможны. Однако нужно ли оно вам, как предпринимателю? Через какое-то время вы непременно скатитесь к своему стилю управления, а значит, и к бизнес-процессам, работе с персоналом и клиентами, и все произведенные усилия будут напрасны. Вот подсмотреть какие-то особо удавшиеся конкуренту «узлы» можно. Это известный нам бенчмаркинг, который наверняка может усилить некоторые ваши позиции, например, систему внутреннего документооборота без засилья бумаг, CRM-систему или принципы рекрутинга.

Клиентский пул — самый лакомый кусок. На первый взгляд. Сможете ли вы «окучить» клиента с такой же эффективностью, предложить такие же выгодные для него, а возможно, совершенно невыгодные для вас, условия сотрудничества? С десяток лет назад менеджеры уходили с предприятий, прихватив все самое ценное — базу данных. Какое-то время это было настоящей катастрофой, пока предприниматели не поняли, что дело не в самом по себе списке контактов, а в способности очаровать и привязать к себе партнера на долгие годы. Да, очень важно знать, кто на крупном машиностроительном предприятии является контактным лицом, но действительно ли этот человек принимает решения о сделке? Не угробите ли вы нервную систему своих менеджеров, посылая их с вилами на танк? Так ли уж выгоден этот контракт? Использование чужой базы данных требует такого же объема усилий, как поиск новых заказчиков. Необходимо понять, что это за предприятие, то есть составить его паспорт в соответствии со своей внутренней системой метрик. Узнать, какие заказы они осуществляли и что именно стало для них решающим преимуществом в работе с вашим бывшим конкурентом. Посчитать, какова была экономика сделок, доходность, подводные камни. Как видите, мороки с этим «готовым к употреблению продуктом» ничуть не меньше, чем с незнакомой компанией.

Еще одна грань работы с клиентским пулом — это таргетированная реклама в случаях, если вы работаете в узкой отрасли, или ковровое бомбометание, если вы производите продукты и услуги массового потребления. Проще говоря, речь идет о точках контакта с клиентами, и здесь стоит разобраться повнимательнее. Начать стоит с обычного сравнительного анализа «наша реклама» — «их реклама». Под этим стоит понимать не только рекламные носители, но и медийную стратегию, тактику, месседж, субподрядчиков — весь рекламно-информационный цикл. Если в процессе анализа появилось мнение, что маркетинг находится на аутсорсинге, то нет ничего проще, чем провести переговоры с исполнителем и пользоваться его услугами.

Другое дело, если в компании-конкуренте этим занимается отдел или отдельный человек. Еще хуже, когда функция маркетинга распределена между всеми участниками процессов. В таких условиях вычленить маркетинговые «бриллианты», обеспечивающие успешную коммуникацию с клиентом, практически невозможно. Однако и в этой ситуации можно найти свой профит, опять же с помощью анализа «а что они делают не так, как все остальные». Даже если отличие будет всего-навсего в плотности бумаги, на которой печатаются материалы, стоит об этом задуматься, ведь успех состоит из мелочей.

Наконец — финансы. Грамотный опытный специалист и без ситуации банкротства скажет вам примерную стоимость бизнеса, оборудования, земель, конечно, с погрешностью плюс-минус лапоть. Здесь нас больше интересует другое, а именно — базовая экономическая модель. Базовая экономическая модель — это ответ на вопрос «как конкурент считает свою прибыль/выручку/т.п.», а ведь именно отсюда вырастают стратегии.

Небольшой пример: два салона сотовой связи. В одном выручку определяют на единицу сотрудников: сколько денег принес каждый менеджер смены. Во втором — на квадратный метр. Стратегии этих салонов будут принципиально разными. Первый будет делать ставку на профессионализм и высокий класс сотрудников, постоянно обучать их, ротировать и так далее. Второй же сделает акцент на мерчандайзинг, постарается каждый кубический метр сделать полезной площадью, приносящей деньги. Но это вовсе не означает, что в первом салоне будет бесконечный бардак, а во втором — олухи-сотрудники, неспособные обслужить клиента. Как видите, базовая экономическая модель может стать основой кардинальных изменений в бизнесе, как только вы решаете, какой именно экономический показатель лежит в основе.

Остался всего один вопрос: должны ли мы, предприниматели, оставаться сдержанными и соблюдать правила приличия, когда чувствуем кровь в воде и скорую агонию жертвы? Об этом компетентно говорят практики конкурентной разведки, к основным функциям которых и относится поиск слабых мест потенциальных жертв: «Этика находится в обществе, а не в специалисте. Этичное поведение — это такое поведение, которое не вызывает возмущенного отклика в обществе». Бизнес по своей природе жесток, но обязан оставаться этичным. Это выгодно каждому, но как сильно — решать вам.