Компания DNS, основанная командой айтишников из Владивостока, за десять лет сотворила в российском ритейле настоящее чудо: почти не используя заемных средств, накрыла сетью магазинов цифровой и бытовой техники всю страну (открытие Калининграда состоялось совсем недавно), уверенно, еще в 2012 году, обогнала по количеству точек старожилов рынка «М.Видео» и «Эльдорадо» и теперь очень близка к тому, чтобы через пару лет стать безусловным лидером и по оборотам. О феномене быстрой федеральной экспансии «Бизнес-журнал» побеседовал с одним из десяти совладельцев сети DNS — директором по развитию Константином Богданенко.

 Andrey Ilin

— Главный вопрос: как вы это делаете? Вплоть до 2011 года вас на федеральном уровне не замечали ни конкуренты, ни маркетинговые агентства, измеряющие рынок. В Москве вообще не показывались — тихо развивались себе на Дальнем Востоке и в Сибири…
— Рецепт простой, он описан во многих учебниках: поменьше тратить на себя, все свободные средства вкладывать в бизнес, избегать большой долговой нагрузки, контролировать косты. Открыли один магазин, заработали ― вложили в другой; сначала в пределах одного города, затем стали осваивать соседние. Именно так мы делали с самого начала и продолжаем делать до сих пор, поэтому даже во время кризиса чувствуем себя относительно неплохо. Первые системные действия по развитию сети начались в 2007 году (этим как раз занимался я), когда мы двинулись на запад — пришли в Центральную Сибирь и стали открываться в Новосибирске, Томске, Барнауле и т. д.
Есть еще одно важное обстоятельство: все совладельцы DNS непосредственно участвуют в операционном управлении бизнесом, и в этом наша сила. Мы ведем свои дела без оглядки на биржевые котировки, не зациклены на текущих финансовых показателях, как акционеры публичных компаний, работаем на будущее. И такое положение дел нас вполне устраивает: планов по выходу на IPO мы не строим.
— Но вы же находились не в безвоздушном пространстве. Конкурентов всегда было довольно много.
— Приморский край, как и Дальний Восток в целом, — непростые территории для ритейла с точки зрения плотности населения и уровня его доходов. Если у тебя получается работать здесь, то на других территориях все будет происходить значительно легче; ты заведомо имеешь конкурентное преимущество. Дальний Восток с его низкой покупательной способностью требует более взвешенной коммерческой политики ― именно такую политику мы стали «импортировать» в другие регионы.
Кроме того, на Дальнем Востоке до сих пор огромные проблемы с коммерческой недвижимостью. Ее практически нет. Именно поэтому крупные федеральные сети столь неспешно приходят к нам, ведь самим строить объекты под магазины им неинтересно. В свое время мы решали эту проблему, открывая во Владивостоке небольшие, компактные магазинчики в формате стрит-ритейла. И именно этот формат стали потом отрабатывать в других регионах. Таким образом, мы сразу оказались намного более конкурентными, чем другие сети. Наше появление в каждом новом регионе всегда заставляло местных игроков подтянуться и заняться сокращением издержек. Некоторые даже добились в этом деле заметных успехов, поэтому в нынешний кризис они могут чувствовать себя не так плохо, как это могло быть.
— Конкуренты часто обвиняют вас в демпинге.
— Демпинга, то есть продажи товара ниже его себестоимости, с нашей стороны нет. Просто наша себестоимость часто оказывается ниже, чем у местных конкурентов с раздутыми костами. Причем их степень «жирности» и «расслабленности» очень разнится от региона к региону.
Мы, например, никогда не покупаем помещения в собственность, только арендуем, и это позволяет нам быть очень гибкими: в зависимости от обстоятельств мы можем легко и быстро (всего за 1–2 месяца) сорваться с места и переехать. Для нашей сети закрытие и переезд магазина ― это нормальный, стандартный бизнес-процесс, чего у конкурентов не было никогда. И такой подход позволяет нам моментально реагировать на ситуацию.
Совсем другое дело, когда на тебе висит огромный массив торговой недвижимости. Этим грешат многие региональные игроки. Они вынуждены как-то с ней жить, даже если она не работает. Управление недвижимостью ― это вообще отдельный род деятельности. А любое отклонение от основного бизнеса приводит к увеличению издержек, и ты обязательно в чем-то начинаешь проигрывать.
Есть еще один очень важный момент: экспансия сети DNS ― это результат усилий многих наших ребят. Наше движение на запад страны сопровождалось «миграцией» менеджеров среднего и высшего звена. Для них переезд означал карьерный рост и улучшение условий жизни, то есть движение вперед — при полной поддержке материнской компании. В целом это привело к тому, что лояльность нашего персонала всегда была запредельной. Сейчас бо́льшая часть высшего и среднего менеджмента DNS ― это выходцы с Дальнего Востока, а из десяти региональных руководителей девять — люди из Приморского края.
— То есть вы тоже внесли свой вклад в депопуляцию Дальнего Востока.
— Если тысяча человек делает погоду, тогда — да. Но в целом, я думаю, Приморский край выиграл: DNS по-прежнему зарегистрирована в регионе и является одним из крупнейших налогоплательщиков края. Так что это обстоятельство, я думаю, нивелирует все демографические издержки.
Однако в целом история с изменением демографии в нашем регионе не слишком оптимистична. На протяжении последних лет баланс всегда оставался отрицательным. В год уезжают не менее 5–10 тысяч человек, причем в основном самые молодые, здоровые и амбициозные. Приезжают, напротив, те, кто не смог себя найти где-то еще. Так что замещение происходит не в пользу региона. Как результат, например, во Владивостоке очень сложно найти профессиональных людей практически в любой области.
— Насколько легко далось вам «завоевание» Москвы?
— На столичный рынок мы зашли в 2012 году. И до сих пор, честно говоря, толком не прижились: пока у нас здесь только 9 магазинов. Дело в том, что Москва пока не встраивается в нашу экономическую модель. Прежде всего это связано с уровнем цен на аренду помещений, которые в столице перегреты до сих пор, даже во время кризиса. В некоторых случаях нам удавалось находить решение подобной проблемы. К примеру, в Питере, оказавшись в похожей ситуации, мы в 2014 году купили сеть конкурентов — «Компьютерный мир». Возможно, если кто-то захочет «продаваться» в Москве, нам удастся повторить такую операцию. Правда, пока я не вижу здесь подходящих для нас форматов.
— Сколько магазинов в вашей сети сейчас?
— Примерно 1 300–1400. Я никогда не могу назвать точное количество: наша сеть очень подвижна, гибка, одни магазины закрываются, другие открываются. Могу сказать только, что совсем недавно мы открыли магазин в последнем не охваченном нами регионе, крайней западной точке страны ― Калининграде. Когда-то количество магазинов в сети имело для нас большое психологическое значение. Однако сейчас все изменилось: период экстенсивного расширения рынка закончился, и компания переходит в стадию повышения эффективности бизнеса и стандартизации всех процессов, что позволит еще больше оптимизировать издержки.
— Вы постоянно говорите о гибкости компании. Но как ее может сохранить такая крупная структура?
— Наша сеть полностью децентрализована, а степень свободы в регионах очень высока. Был период, когда мы взяли курс на централизацию, однако потом быстро от нее отказались, потому что поняли: во время кризиса централизация для крупной сети губительна.
— С какими торговыми форматами экспериментирует ваша компания?
— Несколько лет назад мы открыли новую сеть ― дискаунтер TechnoPoint, который ориентировался на продажи через интернет. Было предположение, что онлайн-продажи станут драйвером роста компании и развития всей сети. Однако расчеты не оправдались. Почему ― вопрос скорее философский. Сегодня очень распространено мнение, что офлайновые магазины постепенно превращаются для покупателей в свое-образные шоу-румы, куда те приходят лишь для того, чтобы посмотреть и пощупать товар — с тем чтобы потом заказать его в интернет-магазине. Однако на деле все происходит не совсем так. С техникой, которую мы продаем, человек находится в контакте — визуальном, аудио, тактильном — постоянно, в каждодневном режиме. Редко кто заказывает ее «вслепую» через интернет: перед принятием решения о покупке ее нужно посмотреть, услышать, потрогать. И если разница в цене невелика, то человек предпочтет заплатить в магазине сразу же. А разница обычно не очень большая, поскольку маржинальность нашего бизнеса в принципе невысока. Так что модель традиционного ритейла все еще остается самой реалистичной. TechnoPoint как автономную сеть мы закрыли, объединив с DNS.
Были и другие эксперименты — магазины «Фрау-техника» и Smart. Но сегодня они тоже интегрированы в сеть DNS как разные форматы магазинов.
— Как вы проходите через нынешний кризис?
— А наша компания постоянно в кризисе — искусственном. Когда ты раз в год меняешь оргструктуру, это всегда будет кризисом для сотрудников. Для нас стресс ― нормальное рабочее состояние. На этом фоне различные сюрпризы внешней конъюнктуры воспринимаются очень спокойно. Да, курс доллара меняется, но это становится новостью, а не проблемой. Ведь меняется он для всех, включая наших конкурентов.
— Зачем вам понадобилось запускать в России собственное производство компьютеров и ноутбуков?
— Мы, как и многие российские ритейлеры компьютерной техники, в 1990-е начинали именно со сборки компьютеров. Так что в случае с нашим заводом, видимо, действительно сыграла свою роль определенная ностальгия: потянуло что-то произвести своими руками. Завод должен был стать одним из векторов развития нашей торговой марки. Под брендом DNS мы довольно давно выпускаем весьма широкий ассортимент продукции, размещая заказы на китайских фабриках. В итоге доля собственной торговой марки в продажах наших магазинов колеблется в пределах от 10 до 20%, и мы стремимся к ее увеличению. Важно закрывать потребности людей, которые не готовы переплачивать за раскрученные бренды, ― и действительно продажи компьютеров и ноутбуков под маркой DNS в сети весьма приличны. В какой-то момент у нас появилась гипотеза, что наличие своей производственной площадки укрепит нашу торговую марку. Собственное сборочное производство и должно было подтвердить или опровергнуть это предположение. Завод в городе Артём в Приморском крае (рассчитанный на сборку 1,5 млн компьютеров) мы открыли в 2012 году. Однако эксперимент себя не оправдал. В этом году мы начали сокращать производство, и не исключено, что оно будет закрыто. Несмотря на изменение курса рубля, себестоимость сборки компьютеров в России остается на грани рентабельности — ведь стоимость комплектующих не сильно отличается от готового изделия. При этом организация производства требует колоссальных ресурсов, которые выражаются не только в деньгах. Уверяю вас: для западных производителей, которые открыли в России свои заводы, производство здесь также не является очень прибыльным проектом.
— Значит, производственных амбиций у вас нет?
— Производство — не самоцель, все зависит от рыночной ситуации. Пока же по-прежнему бо́льшая часть продукции под маркой DNS делается в Китае и, судя по всему, будущее производства бытовой техники и электроники можно связывать только с «великой китайской фабрикой», которая прекрасно производит самую разнообразную компьютерную технику. Думать о переносе этой «фабрики» в какое-то другое место, наверное, бессмысленно. Разумеется, этот «приговор» не окончательный. Возможно, изменение курса рубля, введение специальных условий для бизнеса в пределах Свободного порта Владивостока и создающиеся ТОРы когда-нибудь изменят ситуацию.
— Влияют ли на ваш бизнес все эти специальные условия?


— К розничной сети все эти преференции не имеют никакого отношения. Однако, возможно, для наших новых проектов они окажутся полезными. В 2014 году мы запустили девелоперский бизнес (став первым резидентом Свободного порта), который стартовал со строительства крупного распределительного центра. Год назад запустили проект по лесопереработке. Однако оценить влияние специальных зон на наш бизнес можно будет лишь через год, когда появятся первые цифры ― заработает производство, а логистический центр начнет получать первую прибыль.
— У вашей компании очень много учредителей. Как вы уживаетесь все эти годы?
— Помогает то, что мы изначально договорились: все стейкхолдеры компании должны быть участниками бизнеса. У нас нет внешних инвесторов и людей, которые не работают на компанию. (Пожалуй, только я в последнее время немного отошел от операционной деятельности — в силу того что больше занимаюсь общественной.) И это обстоятельство — самое важное условие для устойчивости компании.
— Почему, несмотря на активное движение бизнеса на запад, компания до сих пор базируется в Приморском крае?
— Возможно, это прозвучит слишком пафосно, но мы любим свой город. Все собственники DNS живут во Владивостоке, в регионы уезжают только наемные менеджеры. В конце 2013 года, когда встал такой вопрос, все акционеры компании приняли окончательное решение, хотя оно остается абсолютно неэкономическим. Конечно, с точки зрения эффективности гораздо выгоднее находиться в Москве, в крайнем случае ― в Петербурге или Екатеринбурге. Однако бизнес ― это не только машина, но и человек, решения которого не всегда подчинены рациональному. И в этом свойстве человека, кстати говоря, заключается суть прогресса. К примеру, мы, оставшись в регионе, начали осваивать новые направления, связанные с развитием территории.
— Но хотя бы новые проекты — из области рационального?


— Да, конечно. Причем чем больше мы этим занимаемся, тем больше уверены в том, что сделали правильный выбор. К примеру, до появления наших строительных проектов во Владивостоке никто не строил ни торговые центры, ни современные складские помещения. Этим никто не занимался до тех пор, пока кто-то не сделал первый шаг. Однако сейчас начали появляться и другие компании. Так что желание развивать свою территорию присутствовало и было связано не только с иррациональным. Это еще одна бизнес-гипотеза: в конце концов, потенциал региона настолько высок, что когда-нибудь это должно выстрелить.
— Развитие Дальнего Востока для страны давно стало приоритетом; об этом сейчас много говорят. Результаты есть?
— На деле мы слышим пока только декларации, которые не влекут за собой никаких реальных действий. Почему-то в организациях, которые занимаются Дальним Востоком, принято считать, что гораздо удобнее развивать этот регион из Москвы. И правда: когда вы сидите где-нибудь на самых верхних этажах Москва-Сити с прекрасными панорамными видами, это представляется легким — развивать что угодно, даже Марс. Однако, как показывает жизнь, для того чтобы влиять на изменение реальности, необходимо быть как можно ближе к «земле».

Компания DNS

Первый компьютерный магазин DNS открылся во Владивостоке в 1998 году и вплоть до 2004-го оставался единственным. У компании десять учредителей, все — жители Владивостока, которые ранее зарабатывали сборкой компьютеров и системной интеграцией. К развитию розничной сети компания приступила с 2005 года. Российский рынок бытовой техники и электроники в тот момент был сильно консолидирован, «большая четверка» ритейлеров («Эльдорадо», «М.Видео», «Техносила» и «Мир») контролировала 48% его оборота. Кризис 2008-2009 годов пошатнул позиции крупных игроков и открыл перед DNS возможности быстрого расширения. К 2011 году DNS обогнал по количеству точек «М.Видео» и почти сравнялся с «Эльдорадо». Параллельно с 2009 года компания развивала собственное сборочное производство электроники. В 2011 году DNS стала в России вторым после американской HP производителем настольных компьютеров по объему продаж. Кроме сети DNS в последние годы компания развивала еще три сети — «Фрау-техника», TechnoPoint и Smart, однако в 2015 году все магазины были объединены под брендом DNS. С 2014 года компания начала активно развивать новые направления бизнеса в своем домашнем регионе. Во Владивостоке она инвестирует в девелоперский бизнес (строительство складских помещений, торговых центров) и лесопереработку. В настоящее время у сети DNS около 1 400 магазинов и 391 тыс. кв. метров торговых площадей. Количество сотрудников — 17 тыс. человек.